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目先の消火活動で仕事した気になっていたらジリ貧なんです!

今回はちょっと攻めた題名です。

管理職のみなさん、下の図の右上【問題・課題の領域】つまり、すでに“火事”として発生してしまったことへの対処で、いっぱいいっぱいになっていませんか?

右上ゾーンは、重要かつ緊急なので、起こってしまった案件に対しては、当然即対応すべきです。ただ、その即対応事案が次から次に起こって、ちぎっては投げちぎっては投げの状態が続いている場合、つい仕事をしている気になってしまうので、注意が必要です。

 

もっとも重要な左上【質の高い領域】の活動、つまり火の用心としての組織運営の活動に手を付けない限り、“火事”はまた起こるのです。よって、結局ずっと消火活動をしている、ということになります。

 

消火活動をしつつ、火の用心活動も同時進行で行っていくことが必要です。

大変ではありますが、まずはときどき自社の状態を俯瞰してみることからはじめてはいかがでしょうか。

 

緊急ではないが重要である、左上【質の高い領域】を眺めてみると、緊急でない時期にここが出来ていないと、“火事”として左から右に移行してしまい、緊急性をもって現れていることに気付くことができます。

 

左上【質の高い領域】の中でも、事業そのものや財務に関することは難しいですが、キャリアコンサルタントは“人”に関することの専門家なので、ここをお手伝いしています。

 

私は、組織の現状を正しく把握し、相談しながら無理のない範囲で、かつ手の付けやすいところから“火の用心”活動を展開していくよう心掛けています。中小企業ほど、小さな取組みでも効果が出やすいメリットがあると感じています。

 

参考にしていただけたらうれしいです。

褒めているつもりの上司 と もっと褒めて!の部下

中小企業にとって、従業員満足度を高める経営は限界があります。

そこで最近言われているのが『エンゲージメント経営』

 

会社から与えられる物質的価値(待遇面をよくするなど)で働きやすさを高めていくのではなく、会社との信頼関係を土台として、個人の成長や働きがいを高めることで組織価値を上げていこうというもの。

 

こんな風に書くと堅苦しいのですが、まずは個人の成長や働きがいが感じられる職場ってどんなだろうってイメージしてみませんか?

タダで、今すぐできて、意識をすれば誰にでもできる、【承認のことばかけ】を増やすことからはじめてはどうでしょうか。

 

研修依頼をいただくと、コミュニケーション研修にかぎらず、メンタルヘルスの研修でもハラスメントの研修でも、【承認のことばかけ】については、しれっと内容に混ぜてお話するようにしています。

社内でどんな言葉が交わされているか、は職場風土をつくる大事な要素だと思うからです。

 

「そんなことは出来てあたりまえ」

「立場上、厳しく言わないといけない」

「褒めると調子にのって、それ以上成長しなくなるのでは」

「期待しているレベルに達していなければ、褒めるに値しない」

「できていないことをきちんと指摘することの方を重要視している」

 

などなど、管理職対象の研修などで“褒めない理由”がわんさか出てくる職場もあります(笑)

私が部下なら泣いちゃうなぁと思いながら、そういった厳しい時代に生き抜いてきた方々が、いま管理職として会社を支えておられるのだと考えると、理解はできます。

 

2017年日本生産性本部「職場のコミュニケーションに関する意識調査結果」によると、

上司は褒めているつもりでも、部下は褒められていると感じていない場面もあるようです。

 

「褒める」や「叱る」は、褒めるべき場面や叱るべき場面で行う行為です。

私がオススメしているのは、そういった特別な場面ではない【承認の言葉かけ】です。

 

(まだ結果が出てなくても)「〇〇さん、頑張ってるね!」とプロセスを承認する。

(まだ行動にうつしてなくても)「〇〇さん、気合入ってるね!」やる気を承認する。

(当たり前の小さなことでも)「〇〇さんがいつも~してくれるから助かってるよ」行動を積み重ねていることを承認する。

なんなら、「〇〇さんがいてくれるだけで、安心するよ」など存在自体を承認する。

 

ちゃんと見ているし認めている、いちいち口にしないだけだ、という方も多いですが、ポイントは、ことばにして相手に伝えることです。

ことばの数だけ、見てくれている、という信頼が重なって厚みを増していきます。

 

そういった日常の言葉かけで信頼関係の土台があるからこそ、特別な場面で「褒める」も「叱る」も効果が倍増するのだと思います。

ハラスメント教育、お済みですか?

2020年(令和2年)6月1日より、職場におけるハラスメント防止措置が事業主の義務となりました。
そして2022年(令和4年)4月1日より、中小企業においても義務化されます。

https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/000683138.pdf

 

 

事業主は、以下の措置を必ず講じなければなりません(義務)

<事業主の方針等の明確化及びその周知・啓発>

<相談に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備>

<職場におけるパワーハラスメントに係る事後の迅速かつ適切な対応>

 

上記3点について、職場内で具体的に何をすればいいのか、10項目で示されています。

チェックしてみましょう。

 

□ ①職場におけるパワハラの内容・パワハラを行ってはならない旨の方針を明確化し、
        労働者に周知・啓発すること。

□ ②行為者について、厳正に対処する旨の方針・対処の内容を就業規則等の文書に
        規定し、労働者に周知・啓発すること

□ ③相談窓口をあらかじめ定め、労働者に周知すること

□ ④相談窓口担当者が相談内容や状況に応じ、適切に対応できるようにすること

□ ⑤事実関係を迅速かつ正確に確認すること

□ ⑥すみやかに被害者に対する配慮のための措置を適正に行うこと

□ ⑦事実関係の確認後、行為者に対する措置を適正に行うこと

□ ⑧再発防止に向けた措置を講ずること

□ ⑨相談者・行為者等のプライバシーを保護するために必要な措置を講じ、
        その旨労働者に周知すること

□ ⑩相談したこと等を理由として、解雇その他不利益取扱いをされない旨を定め、
        労働者に周知・啓発すること

 

①~⑩すべてにチェック☑ができることが、来年4月には中小企業にも求められます。

これは、あくまで、国の定めにてらしたときに、どうかということです。

 

実際には、被害者がメンタル不調をきたして休職するまで職場で把握されていないケースも多いです。

そして、パワハラ事案と思われることでも、その後働きづらくなることを恐れて、被害者が①~⑩のようなパワハラ事案としての取扱いを望まない、というケースが非常に多くみられます。

 

そうすると、被害者個人のメンタルヘルス不調の事案として対処が進みますが、休職を終えて職場復帰となる際に、加害者と同じ部署に出来ないのでナゾの異動が行われます。当然、加害者は何も知らないので同じようなパワハラ行為は、相手を変えて繰り返し行われ、次の被害者をうむという負の連鎖です。

 

国の定めに従うことはあくまできっかけとし、自社で実際に起こっていることに目を向け、表面的ではない自社に必要な取り組みを行っていきましょう。

 

部下育成をシンプルに考える

いろんな価値観をもった人が集まる職場。

組織やチーム全体の成果に向けた、率直な意見や素朴な疑問、ふと感じた違和感を、気兼ねなく口にすることができていますか?

もしかして、意見をして空気が悪くなったり、評価が下がるかもと、「意見は言わない」というのが、組織文化として染みついてしまったりしていませんか?

 

8月25日の「性格が優しい人はリーダーには向かない?!」でも書きましたが、リーダーにもいろんなタイプの人がいて、自分らしいやり方を模索することが大事です。

そこで、今回は自分らしさを考えるひとつのきっかけを提示してみようと思います。

20210901

 

これは、管理職の研修で使用するシートなので、【部下のタイプ別かかわり方】としてまとめていますが、

部下ではなく、まずは自分自身が4象限のどこに位置するか、考えてみましょう。

安定と成長、どちらかと言えばどちらを望むタイプか?ものごとに対しどちらかと言えば従順なタイプか自己主張をするタイプか?

 

どのタイプがよくてどのタイプが悪い、というのはありません。それぞれに長所、短所があるので、長所はそのまま活かし、短所は短所として認識しておくことで少しでもいい方向にもっていけます。また、短所は職場の身近な人と、お互いに補い合うこともできます。

 

これを読んでいる方が、部下や後輩をもつ上司の場合でも、まずは上の表で自分自身を知り、下の表の【かかわり方】を自分へのかかわり方として自分で意識してみるのもありかもしれません。

性格が優しい人はリーダーには向かない?!

現場リーダーに求められる、リーダーシップやマネジメント力。

最近、経営者の方の悩みでよく聞くのが「リーダー的存在として期待しているが、もともとの性格が優しいのか、部下に厳しくモノを言えない。」

 

性格が優しい現場リーダーが注意したいこと

□ 部下の気の緩みなどによる良くないミスでも、叱ることができない

□ 部下の間違いや注意すべきことを明確に指摘できない

□ 緊急時であっても、部下に遠慮して臨機応変な対応を強く依頼することができない

□ 自分の上司が間違っている場合や認識不足の場合でも、進言することができない

□ 叱ったり厳しく注意したら、その後どうなるか心配で強く言うことができない

□ “ものわかりのよい上司”をつい演じてしまう

□ 自分に反抗的な態度をとる部下とのコミュニケーションは避けることが多い

□ 「責任は私がとるから思い切ってやって」と言えず、つい自分でやってしまう

□ 自分の方針を貫いて問題が起こっても「さいごは自分で何とかする」という腹が固まっていない

□ 部下や部門間に摩擦が起こるのが嫌で、問題の本質に踏み込まないところがある

 

よくあるケースを10こにまとめてみました。 これを、

 

5.そう思う

4.どちらかというとそう思う

3.どちらともいえない

2.どちらかというとそうは思わない

1.そう思わない

 

の5段階で、セルフチェックしてみてください。

性格が優しいことで「自分はリーダーに向いていない」と思っておられる方は多いです。

 

気性の強い人、カリスマ性がある人、人前でハッキリとモノが言える人、リーダーシップ教育をしっかりと受けた人、こういった人でなくても、自分の部署をまとめているリーダーはたくさんいます。

 

リーダーシップ力は、性格でも経験年数でもなく、その人らしいやり方です。

自分らしいリーダーシップのとり方、マネジメントのやり方を模索してみようとすると、自分らしさってなんだろうっていう作業からはじめることになります。

 

そして、自己分析してみて分かった、“弱み”は他のメンバーを頼る、“強み”はチームのために最大限活かす、シンプルにそこからはじめてみるよう、お手伝いをしています。